中小医药商业公司如何因势导利

　　新形势下,中小商业公司路在何方？

　　中小型医药商业公司将无缘药品配送，这不仅是新医改的制度安排和行业共识，更是生产流通企业关注的焦点。有专家断言：多数中小型医药公司也许不会死在竞争惨烈的今天、明天，但最终将被淘汰。  
     
　　卫生部等六部门出台的《关于进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》（以下简称集采购新规）中，中标企业药品配送只能委托一次的规定，以及即将出台的新版GSP规范将提高医药商业的门槛等，将促使医药流通业重新洗牌，同时也意味着中小型医药公司的生存之路将越来越窄。  
     
　　笔者记得，广东省药品集中采购2007年执行“两票制”时，就进行过中小型医药公司生与死的讨论。两年过去了，结局并非完全像当初讨论中预测的那样，中小型医药公司集体被淘汰的局面并没有出现。审视广东省中小型医药公司的应对思路，也许可以给新医改下中小型医药公司提供一些生的思路。   
     
　　嫁入“豪门”  
     
　　国药控股一致药业在两广地区展开系列收购行动，“布局珠三角二线城市，打造国药控股南方销售平台”。这是新医改后的新一轮“圈地运动”。美国、日本药品商业的市场集中度达到90％以上，而我国目前不到20%，所以，提高商业的集中度、进一步压缩药品流通环节、提高配送企业的进入门槛、商业公司主要行使物流配送功能的转型等，都是新医改的目标。为了顺应新医改的要求，更好地生存、发展，全国性的大型医药商业企业和区域龙头早已开始开疆扩土、连点成线、连线成网，力求使自己的配送网络覆盖到每个区域，包括每个市县的医疗终端。通常，他们采用的方法有两种：一是自建系统；二是通过收购、合资、合作，来弥补现有渠道的不足。在计划经济时期的国家三级医药保障体系，现已演化成“区域化的企业内部扁平的三级配送网络”。  
     
　　新医改方案明确指出，“推动药品生产流通企业兼并重组，发展统一配送，实现规模经营；鼓励零售药店发展连锁经营。”中小型医药公司不具备现代物流的能力，按照此政策无疑已被排除在统一配送的“蛋糕”之外，如果能够找个“好婆家”，利用大型医药商业公司的品牌，背靠大树，成为大物流区域性的基层配送中心或地区分销商，则是拥有区域优势的医药公司的最佳选择。最近，很多省份为加快区域医药产业的发展，大力推进医药企业联合、重组、兼并，广东省药品监管部门出台18项举措，鼓励生产、流通企业整合，优化业态结构，像一致集团这样的企业已经走到了前头。  
     
　　那么，哪些企业可以成为中小型医药公司的“婆家”？分析我国医药商业的市场格局，笔者认为，今后成为药品统一配送主力的将是区域性的龙头企业。而目前的龙头企业可以分为两类：一类是以国药控股、上海医药、广州医药、南京医药、北京医药等为主流的高端医院配送型；另一类是以九州通等新型民营商业企业为代表的城乡、社区终端的低端市场配送型。这两类企业差异很大，到目前为止，还没有一家企业同时在这两大领域都具有优势。而新医改要求的现代物流配送企业不仅要能够完成高端市场的配送，而且要完成低端市场的覆盖，尤其是对基本药物的配送。因此，上述两类企业都需要进行网络的完善和补充。而目前拥有区、县低端市场或部分高端医院网络，具有产品销售和配送能力的中小型医药公司，将成为“婆家们”的首选。当然，这些中小型公司也必须加强管理、提高水平，把持住自己的资源，否则不但找不到“婆家”，还会被挤出市场。  
     
　　横向联姻  
     
　　很多中小型医药公司经过多年的市场磨练，形成了独特的性格，他们不愿意向龙头企业低头，因此，自发、横向的联姻、联合顺势而生。这些联合体有不同区域的公司联合，也有区域内商业企业的联合，如四川省以科伦为首的“四川物流协作联盟”，“PTO药品采购联盟”、 “全程平价联盟”，广东省实行“挂网”招标后，18家商业公司组成了“广东省医药商业联盟”，10家商业公司成立了“广东医药流通联合体”。联合体共同争取资格，肩负一级配送的职责，扩大了配送范围。笔者认为，随着新医改和招标采购的进一步推进，类似的联盟和联合体将会越来越多。  
     
　　但是，我们必须看到，抱团取暖只是暂时的解决方法，联合体的有效性还有待时间的考验。如果机制上有缺陷，合而分、分而合，将成为必然。更何况，在即将出台的新版GSP中，对于未来的商业配送提出了新的要求，如要求仓储的面积，要求设备自动化、数据管理电子化、终端管理标准化等，不具备这些特征，将不能归入现代物流经营企业的范畴，联合体最终能否达到上述标准或何时达到，决定了这种联姻方式的存在时限。宁夏、黑龙江等地邮政等专业物流公司的介入，似乎对目前难以达标的联合体孕育着希望，联姻第三方物流，或许可以使“取暖的温度”更高一些。  
     
　　下游延伸  
     
　　广东某医药公司的总经理日前与笔者交流了他的生意经。面对越来越狭窄的生存空间，该公司选择了向下游延伸。2008年，该公司集资进行了区域药店的收购，共收购30余家，并争取医保定点，从而使自己成为区域内药店网络最全、覆盖最广的医药公司。这位总经理称，不论市场如何变，只要拥有小区域的绝对优势，就可以进退自如，或自己发展，或与别人合作。也许这样的思路对中小型企业会有所启发。据了解，中小型医药公司中，有托管社区、县医院、乡镇卫生院和诊所的，有合作、入股民营医院的，有转型进行医院设备投放的，也有转行经营保健品、耗材、试剂的，总之是围着以前下游的客户资源进行延伸，哪里有市场，哪里就有中小型医药公司的身影。在向下游的延伸中，虽然没有固定的模式可循，也难以预测未来怎样，但是至少有一点是确定的，就是中小型企业不能坐以待毙，要全力去寻找适合自己的生存空间和生存方式。