中国医药零售连锁企业现状

　　中小连锁店的困境

　　经过几年的扩张后，各地的医药连锁店可谓百花齐放，然而由于市场饱和、过度价格竞争、内部管理不规范，许多药店一开始就陷入了困境。

　　“当时，20%-30%的高额毛利使得药品零售业成为业内各诸侯争夺的战略重点，许多企业只关心规模和数量，对连锁经营的规范化只注重统一外在形式，忽视内在的基础建设。”某知名医药集团高管说。

　　他说，当时，很多授权方往往自身不具备吸引加盟者的能力，却把加盟作为扩大规模的惟一手段。同时，授权者为了扩张实力往往以拉拢为主，缺乏对加盟者各方面条件的审查，使加盟者鱼龙混杂，部分条件不具备的经营者加盟后甚至低价从其他渠道进货，使药品质量监督失控，引发行业混乱。

　　其实，不按规则出牌，给自身和同行带来困境的远不止于此。据了解，许多加盟店虽挂上了连锁的牌子，但其原来的单体店经营模式很少改进甚至原封不动，根本没有达到连锁总店在进货、广告、物流、形象设计等方面的统一要求。

　　资料表明，跨区域经营的连锁药店大都没有在本地的效益好，有些还处于亏损状态，主要是经营管理成本和物流配送成本过高，在当地缺乏良好的公共关系和面临当地药店的强烈低价竞争所致。“从目前连锁药店的经营情况看，该行业还处于投入阶段，要实现大规模盈利还为时尚早。药店连锁规模越大，对物流配送、管理、资金的要求越高。”业内人士陶先生说。

　　行业咨询管理专家李从选认为，药店规模小、管理能力低下、人力资源不具备等都是中小连锁药店所要面临的困境，物流配送应该是连锁药店的核心竞争力，只有统一配送才能规模采购，从而形成价格优势。滞后的物流及物流管理将成为连锁药店发展的瓶颈，甚至一些连锁药店的信息、存货、运输、仓储管理等与连锁要求相比，基本处于空白状态。

　　PTO形式的创立

　　中国商业协会的统计显示，2003年全国零售连锁药店是亏损、保本、盈利各占三分之一；2004年全国零售连锁药店的盈利状况进一步恶化，在某些区域50%亏损，30%保本，只有20%盈利；到了2005年，我国有一半的药店处于亏损状态，药品零售市场处于困难的转型阶段。

　　正是由于生存压力过大，导致药品零售市场重新洗牌，资本、规模越来越成为行业话语权的主导力量。没有强大资金实力和技术支持的中小企业面临着出局的危险。2005年3月，深圳匹特欧药店管理有限公司――PTO 药品贸易联盟)应运而生。PTO联盟与以往的联盟最大的不同在于，PTO联盟是以股份有限公司的形式进行运作，这是PTO能够进入实质运作的关键。

　　业内人士表示，PTO通过集聚连锁药店之合力，集中部分畅销产品进行联合采购，提高对供应商的议价能力，同时在这个基础上共享采购信息，帮助各会员企业管理者了解同行的采购价格，为采购管理提供比价依据，直接降低采购成本，这种合作确实能在一定程度上降低药品价格。