·拥有相对开明的老板，企业领导人有很强的发展愿望，追求核心竞争力；
·企业引入了外部经理人，管理和授权文化开始建立；
·产品线比较单一，往往依赖一两个产品；另外的极端是，产品线非常宽，但没有明星产品；
·在某一方面具备非常明显的特点，竞争优势突出，但按照五支点来分析，企业存在一定软板。
高级阶段：竞争优势相对固化为核心竞争力
如果一个具备了初步竞争优势的企业，找到了企业进一步发展的关键障碍，并开始不断提升整个系统的竞争优势，那么很显然经过一段时间努力后，企业就会获得核心竞争力。
这类企业往往具备这种特点：
·在特定的市场内，具备销量规模优势；
·为竞争对手设定了极高的进入壁垒，以至于竞争对手难以进入；
·在某一个支点或几个支点优势突出的情况下，整个系统没有明显的软板；
·企业一般由职业经理人把握；
·决策机制较为健全、企业行为趋向保守。
值得注意的是，拥有核心竞争力，更多是一种安全边界的量度，即企业相对安全，但如果不能创新、不能克服组织内部的惰性，则企业往往会陷入发展迟缓的境地。最终不断削弱企业的核心竞争力。
构建核心力的四项基本原则
中国制药企业普遍规模小、实力弱、资源短缺，必须遵循如下战略法则。
第一原则：聚焦
军事家克劳塞韦茨说：“战略上，最重要而又最简单的准则是集中兵力。”中国医药企业普遍资源不足，必须学会聚焦资源，集中兵力打歼灭战。正如定位大师阿尔·里斯所说：除了选择正确的经营方向并全身心地开展聚焦经营之外，没有任何东西可以保证过上长久而幸福的生活。
第二原则，创新和差异化
在旧有的红海市场上，企业很难获得高速发展和丰厚利润，这时候就必须考虑重整价值链，通过对于创新或者价值要素的重整来获得“蓝海”，从而获得高速发展、稳定可持续的利润。
创新和差异化并非只是中小企业的使命，巨型企业更有必要通过创新来强化竞争优势，遗憾的是，官僚主义和多层级管理，往往会扼杀企业的创造力，这值得大企业的管理者警惕。
第三原则，整合资源原则
本身资源有限，就必须学会借力打力，进行资源整合。蒙牛有句口号：“资源的98%是整合来的，用创新的方法整合全球资源。”制药企业有必要整合企业内部、外部资源，整合得成功，也会为企业的核心竞争力加分。
第四原则，信息化与快速执行
在战略、产品、资本等方面弱势下，快速反应、抢占先机，是中国制药业乃至所有中国企业，生存和发展的重要法则。产业环境和竞争压力，迫使企业必须具备敏锐的市场嗅觉和高速运营能力，着手产品创新、人才、流程效率、市场信息反馈等方面的提速。
值得注意的是，快速执行，不仅仅考量执行力，更重要的是快速执行能力来自于强大的管理系统，包括信息管理、执行管理等。
核心力营销的三影响因子：优秀企业家、优势文化、执行效率
首先是要有一个站得高、看得远，既要有胆又要有识的企业家或领导层，需要其具有战略眼光、雄心愿景，只有这样，才能引导企业不偏离轨道，避免发生重大战略性失误，扭转败局，同时能快速占有资源，缩短决策周期；
其次，企业的优势企业文化，有明确的企业核心价值观，愿景使命，不仅表现在文字和口号上，更要从上到下，深入人心。只有如此，才能提升向心力和归属感，而且还要通过组织创新和学习型组织的建立，来固化、优化之；
第三，我们强调“执行效率”，快速抓住中国机会的能力，团队快速的执行力，对营销环境和区域市场的快速应对能力，对生存资源包括资本、研发和渠道等资源的快速协调和掌控能力等。
核心力营销的规划流程
有了核心力营销“三要素”、“五个支点”、“三个阶段”、“四项基本原则”、“三个影响因子”、“营销的目标是贯彻战略”、“核心力营销计算公式”之后，制药企业的管理人员和企业家们就能据此来分析自身的优劣势了。
而一旦我们清晰了自身的优劣势和外部的机遇和挑战，我们就能够遵循既定的流程，来设计适合我们自身企业状况的核心力营销战略了。
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