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构建药企核心竞争力的营销路径

2008-09-11 09:46:17    来源:  作者:

    在“核心力营销”观念和构架上,我们确实汲取了西方先进理论的营养,如波特的竞争战略理论,哈默的核心竞争力理论,既然如此,那么本书存在的意义何在?

    首先,推动中国出现领袖型制药企业是本书的目标。

    助力诞生中国制药业的联想、华为,帮助中国制药产业诞生领袖型企业,为中国制药企业在全球制药业占有一席之地,这是本书作者创作本书的目的,也是核心力营销诞生的原动力;

    其次,本书简化了核心竞争力的学说,提出了简便易行的分析工具。

    核心竞争力理论提出来之后,管理学界派别林立,从学习论到资源论,从研发论到文化论,学者们提出了纷繁复杂的各类学说,“乱花渐欲迷人眼”,学界的探讨自有意义;但对于企业界来说,必须有一个简便易行的关于如何构建核心竞争力的模型,以便指导企业行为。

    我们确信,通过大量的营销实践和深入研究,我们找到了为药企构建核心力的营销路径。在长达2年半的酝酿和写作过程中,我们一方面注重总结欧美领先制药企业的特点,另一方面,我们结合了中国本土成功企业经验,如杨森、先声、康缘、恒瑞等,抽丝剥茧后,我们提出了“核心力营销五星模型”这一实操性工具。有了核心力营销五星模型,有志于培植企业核心竞争力的企业家,就能依据我们提出的模型,来评估自己的核心力水平,并针对性的改进自己的经营行为。
    最后,我们详细阐释了达成核心竞争力的营销路径,将核心竞争力和营销首次合为一体。三九、华源、东盛之败告诉我们,中国的部分企业家并不缺乏发展雄心和战略眼光,却缺乏可行的操作性的方案。

    我们希望拥有核心竞争力,那么核心竞争力何来?如果说,核心竞争力是我们的目标,那么营销就是获得核心竞争力的工具和路径。本书在管理学界和营销学界,第一次把核心竞争力和营销结合,并提出了构建核心竞争力的“三大要素”、“五个支点”、“三项原则”等分析工具,并系统化的阐释了,企业利用上述分析工具进行分析的方法,和规划核心力营销的工作步骤。换而言之,本书将帮助企业家们了解,如何通过营销行为来打到战略性的经营目标。

    核心竞争力的三要素

    使物体运动状态改变的原因;企业要发展,也必须拥有属于自己的根本动力——核心力。力有三要素:大小、方向与作用点。平移到企业,企业的市场定位、提升竞争优势的关键点,投入资源的多少和效能,是企业构建核心竞争力的三要素。

    这就要求企业家们考虑,我们的市场定位在哪里?在该市场中我们的竞争优势有哪些?相对于竞争对手我们的竞争优势有多大?

    与物理学中的力的三要素不同的是,让物体运动之力为外力,而企业的核心力则是内力,也就是说,一旦我们定位精准,具备了竞争优势,并且能够不断强化,我们就能获得企业的核心竞争力,并不断提升,从而远离竞争。这正是企业家经营企业的乐趣所在。

    核心竞争力的五个支点

    我们认为,分析企业自身的核心力可从五个基点入手,包括:研发与产品、资本与效能、渠道与推广、品牌与传播、管理与流程。我们将上述五点,称之为核心竞争力的五个支点,把这种分析问题的模型简称为——“五星模型”。

    一、研发/产品

    随着制药业逐步规范,中国制药业必须启动研发引擎,更新资金模式、组织模式等,进行突破性新药、模仿性新药、延伸性新药的开发。这在当前药品监管强化的大背景下,尤显意义重大,中国制药企业该怎样构建自己的研发能力,获得优势品种呢?本书的研发章节,将介绍我们的思考。

    二、资本/效能

    世界制药巨头们,几乎都是“自身发展+资本并购”的庞然大物,葛兰素史克、辉瑞、赛诺菲安万特等,大多是并购高手。但是民族制药企业并不缺乏并购失败的先例,我们该怎样运用资本手段,来打到快速、优质发展的目的呢?本书的资本章节,将给您讲述柏青的研究成果。

    三、品牌/传播

    对于制药企业,品牌是决胜未来的武器。现实是,我国本土企业规模小,产品技术含量低,低水平重复严重,“红海”拼杀,单品牌过亿者少的可怜,5亿以上者屈指可数,重知名度轻美誉度,重促销轻忠诚,重价格战轻价值竞争等,品牌力仍很纤弱。在本章节,柏青将把我们关于品牌的思考和研究成果和制药企业家们共享。
    四、渠道/推广

    渠道是本土药企生存、发展、壮大的核心资源,娃哈哈、联想的胜利,渠道的力量功不可没。拜耳收购白加黑,其主旨也是其销售网络。企业该怎样强化自己的战略性渠道资产呢?我们不成熟的思考,希望对你有所裨益。

    五、管理/流程

    正如柳传志所言:中国企业,被淘汰的要么是适应不了环境,要么是管理上了出了问题。三株、三九,归根到底是管理出了问题。管理力量的获得和提升,一靠制度和流程等硬件,二靠企业文化等软件,三靠拥有战略高度和人格魅力的企业家和领导层进行推动。

    我们将在管理一章阐释我们的研究结论。

    核心力的三个阶段

    参考中国建设“三阶段论”,我们认为对于不少仍处于初级、初中阶段的中国企业来说,企业获得核心力也可以分为三个阶段:

    初级阶段:度过生存期、具备进一步发展基础

    处于这个阶段的企业,一般都经过了几年或十年左右的创业,度过了生存期,开始寻求更稳定、更可持续的发展。这个阶段的企业,往往具备以下特点:

    ·家族式企业,缺乏外部人才;

    ·老板一手抓、一言堂,没有形成决策机制;

    ·把管理的目标盯着销量和短期利润;

    ·在行业中,没有优势或者优势不明显,面临很大的竞争压力;

    处于这个阶段的企业,关键是老板的修炼和突破,如果不能突破自身的局限,则企业很难进一步发展,拥有核心竞争力。

    中级阶段:具有一定的竞争优势

    在激烈的市场竞争中间,能够具有一定的竞争优势,非常不容易。这个阶段的企业具备以下特征:

    ·销量在行业内处于第二军团、不再为生存担忧;

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