竞争实例:两连锁药店四场争夺战

　　设施战　　
　　
　　既然实行打折和会员制不能拉回顾客，B连锁药店的老板经过三思后决定扩大店面，增加品类，同时在店内设置了体重秤，还放置了纯净水，并免费为顾客量血压。
　　
　　经过扩建和重新装修，B连锁药店的营业面积达到了500平方米，药品品类也很齐全，同时增加了保健品专柜、家用医疗器械专柜、专科用药专柜、药用化妆品专柜。经过重新扩建和增加服务种类后，B连锁药店的老板又请礼仪公司策划了第二次开业，气势远超过A连锁药店开业。同时，B连锁药店又实行了开业两周8.5折酬宾。
　　
　　第二次开业的确吸引了很多顾客，以前游离于两个连锁药店之间的顾客也回来了一部分，日均销量达到了以前的水平。但一个月后，B连锁药店的老板又发现，很多顾客又到A连锁药店购买药品了。毕竟B连锁药店在这个居民区开了3年了，对很多老顾客都认识。眼睁睁地看着这些老顾客路过自己的药店进入A药店，这让B连锁药店的老板很是气馁：怎么就留不住这些合作了多年的老顾客呢？A连锁药店到底有什么值得这些顾客留恋和光顾的地方呢？B连锁药店的老板这回有点百思不得其解了。为此，B连锁药店的老板进行了更为细致的调查，并上门拜访以前的老顾客，以求获得指点和建议。
　　
　　经过仔细观察和经老顾客的指点，B连锁药店的老板发现了其中的诀窍：A连锁药店的店员都是经过专门的药学知识培训的，而且都是专科出身，不是学过医就是学过药的。这些店员在推荐药品时很专业，经常给顾客一些有用的用药建议，而且说得头头是道，让来购买药品的顾客很信服。这样一来，顾客往往会听从店员的建议购买原本没有打算购买的药品。另外，A连锁药店实行销售业绩和店员的收入挂钩，服务质量和奖励挂钩，而且实行评比，排名靠后的店员要受到处罚，排名靠前的店员会得到奖励。这些措施促使了店员积极、主动地和顾客进行沟通，推介药品的积极性也大大提高。
　　
　　经过精心的准备后，B连锁药店的老板开始进行了第三次反击。
　　
　　服务战　　
　　
　　B连锁药店的老板对现有的店员进行重新考核和内部招聘后，留下了学医学药的、能为顾客提供专业化服务的店员。另外又到社会上进行招聘，招聘时要求应聘人员要能说会道，要求年轻机灵，有进取心。同时还到大学校园进行招聘，招聘那些医药专业出身的专科毕业生，作为后续的力量进行培养。
　　
　　紧接着，B连锁药店又聘请专业人士对店员进行培训，培训后还组织了考试，得分多者给予奖励，不及格者重新培训或辞退。这种培训经过几轮后，便由老店员对新店员进行常态培训，还鼓励店员根据自己的特长进行个人能力展示性培训，让大家取长补短，相互学习，共同进步。

　　B连锁药店的老板还找了专业人士为其连锁药店设计了系统的绩效考核体系。这个体系设定了诸多指标，在不同时期，根据店面的实际需要进行不同的考核。考核的结果当月进行奖惩兑现，奖惩的结果会形成累计，按季度、按年末进行积累性奖励，鼓励店员每个月、每一周、每一天都努力地工作，以获得更好的收益。